Styr ”rätt” saker

En a Friluftsfrämjandets ledare. En av Friluftsfrämjandets ledare. Foto: Niclas Vestefjell.

Hur blir man en bra ledare i den ideella sektorn? Och vad gör en chef som får medarbetarna emot sig? Vi pratade med två generalsekreterare med olika erfarenheter – Per Leander som precis bytt från Barncancerfonden till Friends och Lars Lundström som 2015 började på Friluftsfrämjandet efter att ha arbetat i den privata sektorn. 

Per Leander lämnade den 1/9 2017 uppdraget som generalsekreterare för Barncancerfonden för att ta över motsvarande tjänst på Friends, två organisationer som kraftigt skiljer sig åt. 

Det stormade rejält när Per Leander började på Barncancerfonden, någon han själv tidigare berättat om i bland annat tidningen Kollega (Läs artikeln här). Att nu byta arbetsgivare ger Per Leander ytterligare möjlighet att reflektera kring vad han lärt sig. 

Per Leander, Barncancerfonden.
Per Leander, Barncancerfonden.

–  Jämfört med näringslivet tror jag det finns betydligt mer mångfacetterade förväntningar från medarbetarna på en chef i en ideell organisation. I näringslivet förväntas man lyssna ”lite lagom” på personalen, men alla inser att arbetet går ut på att maximera vinsten. I den ideella världen handlar det om att maximera ändamålet, men som ledare förväntas man också vara demokratisk och god. Här finns en mycket högre förväntansgrad än i den privata sektorn, konstaterar Per Leander. 

Barncancerfonden är en utpräglad insamlingsorganisation som inte har någon egen forskning, utan finansierar forskning. Ändå var det just kring insamlingen och de uppsatta resultaten som Per och delar av personalen krockade när han började. Medarbetarna upplevde honom som en kallhamrad räknenisse och målet att dubbla insamlingarna på fem år mötte på motstånd. 

–  Jag tyckte själv att jag var klar, tydlig och pedagogiskt och tänkte att alla förstod hur jag resonerade, men så var det inte. En sak som jag lärt mig sedan dess är att inte ta så mycket för givet. 

Sökes: Starka styrelser

När en konflikt uppstår mellan personal och chefer är det ofta en aktör som lyser med sin frånvaro: styrelsen. Även om det finns undantag menar Per att den ideella sektorn ofta har alldeles för svaga styrelser: 

Det är ett av de största problemen i vår bransch. Många ledamöter har aldrig tidigare suttit i styrelsen för en större organisation och de förstår inte hur en sådan ska drivas, eller också är de person som vill sitta i styrelsen för att det är ”fint”.

Finns det någon skillnad på kvinnligt och manligt ledarskap i ideella organisationer?
–  Jag tror inte det. Många kvinnliga generalsekreterare har haft samma problem som jag. Sen är det en annan sak att kvinnor är överrepresenterade som chefer i vår bransch, på samma sätt som män i den privata sektorn. 

Vad tar du med dig för egen del nu när du går vidare till Friends?
–  Jättemycket! Jag har lärt känna mig själv under den här perioden och jag har förstått hur annorlunda man resonerar jämfört med näringslivet. Därmed inte sagt att den ideella sektorn skulle vara mindre mån om att nå bra resultat, man tänker bara på ett annat sätt. En sak jag tar med mig är att vara ännu mer tydlig i hur jag agerar tänker: det gäller att få folk att förstå hur jag ser vägen framåt. 

Arbetar för hela samhället

Lars Lundström har liksom Per Leander en bakgrund i det privata näringslivet, senast som VD för en reklambyrå. 2015 började han som generalsekreterare för Friluftsfrämjandet: 

Lars Lundström, Friluftsfrämjandet. Foto: Cajsa Rannar
Lars Lundström, Friluftsfrämjandet.

–  Om man i näringslivet har ett aktieägarvärde som ska uppfyllas så handlar det i Friluftsfrämjandets fall om att uppfylla en vision: vi ska bidra till folkhälsa, livsglädje och göra friluftslivet tillgängligt för alla. Det vi arbetar med är i grund och botten gott för hela samhället, inte bara för en grupp aktieägare. Där finns den avgörande skillnaden, menar Lars Lundström. 

En annan viktig skillnad mellan näringslivet och den ideella världen är ägarstyrningen och det faktum att de ideella ledarna och de förtroendevalda är både ägare, leverantörer och kunder till sig själva.  

– Jag gick in ganska försiktig när jag började, trots att jag ofta använder en näringslivsterminologi. Jag var tydlig med att allt inte skulle hända på 100 dagar, utan jag sa att grunden för mig var att känna och förstå, och att jag hade en långsiktig horisont för arbetet. Jag tror inte att jag skrämde mina kollegor, men säker fanns det som tänkte: ”Nej, här kommer en näringslivskille till…” fortsätter Lars Lundström. 

I en stor och komplex organisation som Friluftsfrämjande gäller det att inspirera och leda, men aldrig detaljpeka på vad var och en ska göra, menar Lars Lundström:  

–  När t ex en vandringsledare lägger upp sitt program så utgår allt från ledarens vilja och ambition, i linje med den vision vi har för verksamheten i stort. Men om vi skulle checkliste-styra verksamheten så skulle vi ta död på en viktig ideell kraft. Som riksorganisation ska vi inspirera och leda.

Vi ska ägna oss åt ”varför” och ”vad”, men inte åt ”hur”.

Vad har varit svårast så här långt?
–  Det har nog varit att hitta ett bra sätt för tjänstemännen och de som arbetar ideella att stärka varandra och arbeta i samma riktning. Vi har 320 lokalavdelningar och 7 000 ideella verksamhetsledare. Dessutom har vi en omfattande verksamhet inom skola och förskola. Alla dessa led ska delta i en komplex leverans, där vi samtidigt alltid måste tänka på allas säkerhet.  

Gick du ned i lön för att få jobbet?
– Ja, absolut. Det är andra värden som driver mig här, jag får arbeta med äventyr och fritid, något jag brinner för. Det här är världens bästa jobb! 

Text: David Isaksson