Styrelser i ideella organisationer har en tuff uppgift i att balansera olika mål och intressekonflikter för att skapa långsiktigt värde. Ett pågående forskningsprojekt vid Handelshögskolan i Stockholm och Internationella Handelshögskolan i Jönköping ska synliggöra vilka utmaningar som finns i ideella organisationers styrelser, och bidra till nya insikter.
I takt med en alltmer oförutsägbar omvärld skapas nya utmaningar för organisationer och företag. Detta gäller inte minst ideella organisationer. Vi lever i en tid där det civila samhällets betydelse för en fungerande värld ständigt växer. Styrelsearbetet fyller här en mycket viktig funktion i att säkerställa en effektiv och strategiskt medveten styrning. Idag är ökat fokus på transparens, hållbarhet och digitalisering endast några exempel på de många utmaningar som styrelser måste hantera både kortsiktighet och långsiktigt.
En central aspekt av styrelsearbete i ideella organisationer är att de är hybridorganisationer. Att vara en hybridorganisation betyder att det finns behov av att balansera olika mål och intressekonflikter (för en forskningsöversikt, se Battilana & Lee, 2014). Syftet i en hybridorganisation är inte huvudsakligen lönsamhet och finansiell tillväxt. I stället behöver de sociala eller ideella målen kombineras med de finansiella. Ett plus ett ska bli tre eller som vi också kan tänka, det ska skapas ”dubbelt värde”. Ibland går dessa finansiella/ekonomiska och sociala/ideella mål hand i hand och bidrar harmoniskt till att uppfylla den ideella hybridorganisations övergripande syfte. Men ibland kan det finns motsättningar mellan målen och då kan det skapas spänningar och i värsta fall en dysfunktionalitet i organisationen, vilket är något t ex forskarna Ebrahim, Battilana & Mair (2014) har påpekat.
På det övergripande och strategiska planet är det styrelsens uppgift, och framför allt styrelseordförandens, att balansera de olika målen och arbeta för att den ideella organisationens hybrida natur ligger till grund för en konstruktiv, snarare än destruktiv, utveckling av verksamheten (Mair, Mayer & Lutz, 2015). Detta är dock inte lätt. Vi har pratat med många Styrelseordföranden och Generalsekreterare som vittnar om vilken utmaning det ofta är att skapa, utveckla och behålla ett konstruktivt styrelsearbete som skapar långsiktigt värde.
Styrelseprojekt ska synliggöra styrelsernas utmaningar
Detta var bakgrunden till att vi beslutade oss för att lansera ett forskningsprojekt som fokuserar på just den här utmaningen. Genom denna forskning vill vi skapa mer generell kunskap om styrelsearbete i ideella organisationer och synliggöra de utmaningar och de möjligheter som finns inom dessa organisationer. Vår forskning syftar också till att bidra med insikter som kan hjälpa styrelser, styrelseordföranden och generalsekreterare att reflektera över sitt eget styrelsearbete och samarbetet mellan styrelsen och ledningen i organisationen för att därigenom ha möjlighet att stärka sin organisations möjlighet till långsiktigt värdeskapande.
Forskningen är fortfarande pågående. Vi är dock redan nu redo att presentera några preliminära resultat från en pilotstudie som vi genomförde under våren 2021. I vår pilotstudie deltog 13 organisationer som alla är medlemmar i Giva Sverige. Vi intervjuade 10 styrelseordföranden och 13 generalsekreterare. I maj 2021 genomförde vi även en workshop med deltagare, dels från de intervjuade organisationerna, dels från andra av Giva Sveriges medlemsorganisationer. Under workshopen fick deltagarna möjlighet att reflektera över pilotstudiens resultat och utveckla dess betydelse för den egna situationen och organisationen.
De flesta organisationer som deltog i pilotstudien genomför fyra-sex styrelsemöten om året plus ett eller två längre strategimöten. Under pandemin flyttade de flesta av dessa möten online och det var inte ovanligt att strategimöten ställdes in. Det är vanligt att styrelseordföranden och generalsekreteraren har förmöte inför styrelsemötet för att diskutera vad som kan komma upp och bestämma agendan. Dessa möten upplevs som viktiga för att etablera förtroende och kalibrera förväntningar inför och under mötet.
Under själva mötets gång har de flesta styrelseordföranden en ambition att skapa en stämning där deltagande stimuleras, allas åsikter ska helst bli hörda och alla ledamöter ska engageras. Det övergripande målet är ofta att nå konsensus i beslut, men det upplevs ibland som svårt. ”Det är en utmaning att säkerställa att alla verkligen pratar och ställa direkta frågor till de ledamöter som inte sagt någonting”, som en styrelseordförande uttrycker det.
Tre olika typer av spänningar i styrelser
Vi observerade i pilotstudien att styrelsearbete i hybridorganisationer kan skapa tre olika typer av spänningar: organisatoriska spänningar, resultatmässiga spänningar och relationsmässiga spänningar. De organisatoriska spänningarna handlar framför allt om att balansera de tillfälliga mötena som styrelsen har med ledningens kontinuerliga arbete och informationsövertag i många frågor. För styrelseordföranden blir det här ibland svårt att kombinera det kollektiva beslutsfattandet som förväntas på styrelsemötena med den kunskap som vissa enskilda individer kan ha inom specifika områden.
De resultatmässiga spänningarna i styrelsearbetet handlar framför allt om att balansera de ideella och sociala målen som organisationens syfte vilar på, med behovet och förväntan att också bedriva en ekonomiskt effektiv och hållbar verksamhet. Olika styrelseledamöter kan lägga fokus på olika mål i detta och det är styrelseordförandens ansvar, förstås i dialog med generalsekreteraren, att se till att denna spänning inte blir destruktiv. Som en av våra intervjuade personer uttryckte det: “Du kan inte bara vara affärsorienterad. Då har du inte riktigt förstått utmaningen. Du måste vara både affärsmässig och ideellt driven.”
De relationsmässiga spänningarna handlar om att se till att övriga styrelseledamöter och generalsekreterare är motiverade, engagerade och har incitament att göra ett bra arbete. Detta är bland svårt om organisationens styrelsearbete endast bygger på ideellt arbete på fritiden. En relationsmässig spänning kan också uppstå i de styrelser där olika intressenter är representerade och där det finns ett behov av att aktivt jobba för att skapa enhet och konsensus i styrelsen som en fungerande arbetsgrupp. En av de personer som vi intervjuade formulerade det så här: “Du måste tycka att det är roligt eller att det ger dig något tillbaka. Det är mycket tid du tillbringar med detta.”
Så skapas ”dubbelt värde”
De slutsatser vi drar från vår pilotstudie pekar på att framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer handlar om att medvetandegöra och systematiskt arbeta med de organisatoriska, resultatmässiga och relationsmässiga spänningarna. För att kunna göra detta måste alla inblandade känna till organisationens principer, syfte och ambitioner.
När det gäller hur de resultatmässiga spänningarna kan kanaliseras till ”dubbelt värdeskapande” så handlar det framför allt om att fokusera på att säkerställa ett stabilt inflöde av intäkter såsom bidrag, avgifter och anslag. Utan detta är det mycket svårt att långsiktigt frigöra resurser för att utveckla de sociala målen. De relationsmässiga spänningarna, slutligen, handlar om att skapa ”dubbelt värde” till organisationen genom att i styrelsen och i styrelsens relation till ledningen skapa en gemensam vision och agenda som kombinerar organisations syfte med ett meningsfullt och engagerat arbetssätt. En utmaning att göra detta är dock den begränsade tid som många styrelseledamöter kan lägga ned på styrelsearbetet.
Styrelseordförandens roll att säkerställa konstruktivitet
Det kan låta fordrande, krävande och påfrestande men vår pilotstudie visade mycket tydligt att det är styrelseordförandens roll att säkerställa att de tre spänningarna i styrelsearbetet och i styrelsens band till ledningen leder till konstruktivitet och ”dubbelt värdeskapande”, dvs ett uppfyllande av såväl ekonomiska/finansiella som sociala/ideella mål. Om inte styrelseordföranden gör det, kommer ingen annan att göra det heller. Och då finns risken att spänningarna leder till destruktivitet och värdeförstörelse. Men vad kännetecknar då den framgångsrike styrelseordföranden som aktivt skapar ”dubbelt värde” i den typ av hybridorganisation som ideella organisationer representerar?
Med utgångspunkt i vår pilotstudie föreslår vi följande fem kännetecken hos en framgångsrik styrelseordföranden:
- Visionär och långsiktig
- Erfaren och kunnig med starka band till organisationens syfte
- Kapabel att skilja på den operativa verksamheten och den strategiska planeringen
- Trovärdig, öppensinnad, stöttande och tillgänglig.
- Kopplad till olika, relevanta nätverk
Anup Banerjee, Internationella Handelshögskolan i Jönköping
Martin Carlsson-Wall, Handelshögskolan i Stockholm
Mattias Nordqvist, Handelshögskolan i Stockholm
Vill du veta mer om vår forskning om hybridorganisationer och styrelsearbete i ideella organisationer? Hör gärna av dig till oss via e-post: martin.carlsson-wall@hhs.se
Referenser och lästips:
Battilana, J., & Lee, M. (2014). Advancing Research on Hybrid Organizing – Insights from the Study of Social Enterprises. Academy of Management Annals, 8(1), 397–441.
Ebrahim, A., Battilana, J., & Mair, J. (2014). The governance of social enterprises: Mission drift and accountability challenges in hybrid organizations. Research in Organizational Behavior, 34, 81–100.
Mair, J., Mayer, J., & Lutz, E. (2015). Navigating institutional plurality: Organizational governance in hybrid organizations. Organization studies, 36(6), 713-739.
