Krönika: Agila organisationer – dröm eller verklighet?

Många lockas av agila arbetsmetoder som bottnar i det manifest som mjukvaruutvecklare skapade då det samlades i en skidstuga i USA och skrev The Agile Manifesto 2001. Detta manifest lade grunden till IT-boomen och utgår från en icke-auktoritär organisationsmodell där självstyrande team utgör själva grunden.

Manifestets framgång bygger på att det utgår från gamla metoder som genom hela mänsklighetens historia har hjälpt olika grupper att överleva och må bra. Att misslyckas tidigt och ofta är något som bönder har lärt sig att hantera. Att stötta varandra och arbeta tillsammans är något som minoritetsgrupper och låginkomsttagare runt om i världen gör för att överleva.

Manifestets framgång bygger på att det utgår från gamla metoder som genom hela mänsklighetens historia har hjälpt olika grupper att överleva och må bra.

Det finns dock en annan sida av detta mynt. De agila arbetsmetoderna föddes redan på 70-talet hos biltillverkaren Toyota. Dessa arbetsmetoder vidareutvecklades sedan av massproducerande företag och vapenindustrin. Det är därför som det agila arbetssätet ibland möts med misstänksamhet inom vår bransch. Varför ska den ideella sektorn välja arbetsmetoder som älskas av de som samtidigt skapar de samhällsutmaningar vi försöker lösa varje dag?

Det är en fråga väl värd att ställa i en komplex värld där det sällan finns enkla svar. En organisationsmodell kan födas i kulturer där effektivitet är själva målet medan produkten och tjänsten försämrar förutsättningarna för en hållbar värld. Dessa modeller kan samtidigt omfamnas och födas på nytt av organisationer som bygger samhällen där alla har samma rättigheter och möjligheter att skapa en bättre framtid.

Även vi på Plan International blev inspirerade av IT-sektorns manifest och valde att börja med agilt arbetssätt på en av våra avdelningar för att prova, utvärdera och lära. Utgångspunkten var inte manifestet i sig utan att vi behövde möta den snabba digitala utvecklingen, bli ännu mer målgruppscentrerade och använda oss av data för att effektivisera processer och förbättra resultaten. Vi valde att gå hela vägen vilket har förändrat chefers och medarbetares roller och ansvar. Cheferna har lyft fingrarna ur syltburkarna och fokuserar på att stötta, coacha, möjliggöra, uppmuntra och visa riktning och vision. Medarbetarna i sin tur har klivit fram och tagit ett gemensamt ansvar för att skapa lösningar på de utmaningar vi står inför.

Cheferna har lyft fingrarna ur syltburkarna och fokuserar på att stötta, coacha, möjliggöra, uppmuntra och visa riktning och vision.

Jag ska vara ärlig: Det är inte en helt lätt förändringsresa utan det kräver att vi ständig utvärderar och utvecklas för att de självstyrande teamen dels får rätt resurser, dels går i rätt takt mot samma mål. Det handlar också om att gå från ett statiskt sätt att se på våra möjligheter – alltså att gå från ”Det här kan jag, alltså fortsätter jag att göra det” till ett fokus på nya möjligheter ”Det här har jag aldrig gjort förut. Vad kul då provar jag”. Eller som det kallas agilt att förändra vårt tankesätt och gå från ett statiskt tankesätt till ett tankesätt med fokus på utveckling.

Det har varit en process att ställa om och få med alla på resan. Men det har gjort det möjligt för oss att fokusera på det värde vi levererar till våra målgrupper. Det har gjort det möjligt för oss att strukturera arbetet och få en gemensam målbild där alla har sina roller med ett gemensamt ansvar. Det har också gjort det möjligt för oss att överträffa våra mål även under den svåra situation som världen nu befinner sig i under pandemin.

Agilt beskrivs ofta som ett tänkesätt. Men låt oss hoppa över alla floskler. Framgångsrika organisationer är inte sådana som använder sig av ett ’agilt mindset’. Framgångsrika organisationer är sådana som har en flexibel, experimentell kultur som självorganiserar, utforskar medan man kan dra gränser och agerar i samhällets tjänst.

Agilt kan låta som en dröm men är en verklighet där man, liksom i alla andra organisationsformer, ständigt behöver utveckla. Man kan aldrig säga att man är klar utan det är en resa som ständigt förändras efter omvärldens infall. Inom vår sektor arbetar vi alla för att nå de globala målen. Vi vet att ingen av oss kan nå dessa mål på egen hand utan vi behöver varandra för att lyckas. Det vet vi också när vi arbetar agilt. Vi kan bara nå målen om vi arbetar tillsammans.

Marianne Eriksson, generalsekreterare på Plan International Sverige